任正非要求人力資源改革：「不懂業務的HR不配（pèi）叫伯樂」

　　近（jìn）期，“任正非要求HR改革”的新聞在人力資源圈（quān）、職場圈、互聯網圈刷屏。

　　為（wéi）什麽要（yào）改革?任總的原話（huà）是：當前公司組織層次太多，管理太複雜，作戰人員太少，非作（zuò）戰人員比例過大。每（měi）年必須（xū）要有15-20%的AT團隊改組，10%的AT主任下崗。

　　同時他還要求HR應搭（dā）好服（fú）務平台（tái）、提供（gòng）專業方法，不能把自己當（dāng）成了權力部門。

　　他認為，HR要打起背包、捆起綁腿，深入一線（xiàn）、走進戰場，在現場幫助解決問題的過（guò）程中，訓戰結合，將模板知識轉變（biàn）為作戰主管管理隊伍的能力，用實（shí）踐案例來內化自己的書（shū）本知識，邊保障邊學習、邊學習邊進步，跟著大（dà）部隊一起奮勇前進（jìn）。

　　必須（xū）要說，“人力資源成了落（luò）後於（yú）業務發展（zhǎn）需要的體係”刺痛了很多企業CEO的神經。在任正非的觀點中，非常明確的表達（dá）了對人（rén）力資源發展的要求（qiú）：人力資源不能落後業務。

　　現在很多HR都在吐槽自己的地位尷尬。

　　對於初創期企業來說，業務部門最核心（xīn）的（de）事情，做出對的產品，找到對路的客戶（hù），快速（sù）的去賣掉。人力（lì）資源則主要是幫找人，讓人聯想到網球場上的球童（tóng）——雖然穿著、舉止講究，但是主要工作（zuò）也隻是撿球。

　　鹿哥（gē）也有跟不少公司HR在一起交流，大家總會不自覺的吐（tǔ）槽，比（bǐ）如聊HR的不容易，抱怨公司不重（chóng）視HR。但如果想要突破這種尷尬局麵，隻能（néng）從自身（shēn）進行革新。

　　很（hěn）多企業 HRBP 推行不成功（gōng），確（què）實和HRBP 自身素質達不到這一崗位的要求有（yǒu）關係。有些 HRBP 可能在人力（lì）資源（yuán）傳統的各個模塊中有很深的造詣和能（néng）力，但是他對業務缺乏了解，或者根本沒（méi）有意願去了（le）解，不能根據業務需要分析診（zhěn）斷人才發展方麵的問題，不能（néng）滿足業務部門戰略發展的需要。

　　另一方麵，HRBP 專業（yè）程度（dù）和影（yǐng）響力不夠，不能以自身的專業發現業務戰略問題以及（jí）提出建議，不能得到業務部門的信任，從而不能夠影響業務部門有效戰略的製（zhì）定和推行，也（yě）不會考慮整合定製一些 HR 服（fú）務來（lái）滿足業務部門的需求。　

　　HR如何了解業務與業務達成共識（shí）呢?

　　HR除了人（rén）力（lì）資源事務性工作之外，其重要（yào）的價值定（dìng）位應該是（shì）業務的（de）人才使用智囊團。從這一點來看，HR如果希望與業務達成共識則必須在以（yǐ）下三點上參考意見。

　　首先，HR需要花時間和（hé）精力真正落到業務（wù）中去。這裏說的落並（bìng）非與業務（wù）同事溝通（tōng）交流（liú），而是需要和他們一起進行（háng）一段時間的業務操作共事（shì），並在共事（shì）過程中真正去體會業務的特點以（yǐ）及（jí）觀察那些優秀（xiù）的業務人員是如何處理工作事務的。

　　其次，HR要具備一定的心理學和組織行為知識。人才管（guǎn）理其實很（hěn）大程度上是考慮該用什麽樣的人、如何發展人以及如何有效激勵人等內容，而這些內容（róng）基本上都與人的心理（lǐ）相關。用人和發展人所涉及到的勝任力或潛力與個性心理特征有關，即能力傾向（xiàng）和人格（gé）等（děng）。而激（jī）勵人員時除了考慮企業所能支付的經濟成本外，很大程度上（shàng）需要了解不同人員的動機和需求。因此，掌握必要的心理學知（zhī）識（shí）將能很大程度上解釋並預測人才的各種（zhǒng）行為。

　　最後（hòu），HR要盡可能用業務的（de）立場來（lái）看待問題。人都不可避免的在遇到問題時，用自己擅長的能力或知識（shí）來認知和解讀（dú）事物，但這一點恰恰就是HR與業務人員較難達成共識的阻礙。畢竟對於業務人員而言，他們並非是HR專業出生，在很多與（yǔ）用人有（yǒu）關的業務問（wèn）題上，他們（men）也往往會（huì）較難（nán）用人力資源管理的視角來（lái）解讀（dú）。因此，HR在（zài）提出自身專業意見（jiàn）前，應該對業務（wù）目前存在的問題進行解釋，並且最（zuì）好能夠指出可能出現（xiàn）的風險和損（sǔn）失。人對於風險會更敏感，也就是說業務領導可能對“雪中送炭”較“錦上添花”更為重視。當HR用自身對於業務正確的觀點來引起業務領導的重視，並結合自身對（duì）於（yú）人的（de）專（zhuān）業理解進行解決方案呈現時，才能真正與業務達成一致並獲得支持來解決問（wèn）題。久而久之，便會形成一種信任和默契。

　　不（bú）同企業在不同發展階（jiē）段對 HRBP 可以有不同理解，但在企業要有明確的（de）定位，以幫助 HRBP 從業者實（shí）現順利轉型。HRBP 既不是業務戰（zhàn）略的製定者，也不（bú）是業務部門（mén）的從屬者，HRBP 是一個資源整合的角色，能根據（jù）業務需求整合公司人（rén）力（lì）資源正常以及（jí）人力資源專家提供的解決方案。

　　HRBP 是一個中（zhōng）立的（de）夥伴角色（sè），在 HR 的（de）專業知識基礎上幫助業務經理看到（dào）人力資源管理上的問題， 提（tí）供一些專（zhuān）業的有針對性的建議和解決措施， 提升業務單元（yuán）人力資源管理能力。 千萬不能隻是一味沒原（yuán）則地服務， 要有管理職能和戰略眼界。

　　互聯網時代最重要的特征就是變化（huà），充滿各種不確定性，需要有快速應對變化的能（néng）力。在（zài）這個過程中（zhōng），會產生大（dà）量的信息不對稱、人員和（hé）組（zǔ）織快速（sù）調整的問題。

　　對HR而言，尤其是HRBP，很多工作就是發現組織中存在的問題矛盾，去處理去解決。

　　互聯網時代的變化就導致了我們很多政策製度都不像以前一樣充滿剛（gāng）性，製度和流程（chéng）變化也（yě）特別快，更多的是遵從管理的理念和流程去做事，才能應對複雜的組織和業務的變化。

　　所以文化和變革的倡導者就變得（dé）非常重要，因為大家要學會用（yòng）軟實力或軟的力（lì）量幫我們突破，跟上變化的節奏。