成本分析與費用控製技（jì）巧

K公司一家（jiā）傳統製造、高新技術（shù）、技術密集型的港資公司，此前節省成本隻是停留在：無票采購、扣（kòu）減人工等（děng）觀念。對於如何進行成本與費用分析與控製，則不夠重視（shì），或者說不知道如何進行分析和控製。

一天，K老板找到小鄭說，我們公司的經（jīng）營成本怎麽就這麽高，怎麽進行（háng）控製呢？難道不就（jiù）是簡單的不開支嗎（ma）？

對於一個企業而言，做好成本分析（xī）與控製，等於給自己做了一個診斷。

經營（yíng）成本主要由（yóu）直接材料、直（zhí）接人工（gōng）、製（zhì）造費用（也就（jiù）是財務常說的料工費）。這三個（gè）核算項目在製造（zào）業中表現更為明顯。一個產品必定由該三要素組成，缺一不可。

明確了（le）三要素後，我們就知道對成本的分析應該從三（sān）要素出發，而怎（zěn）麽（me）就有差異呢？那就是必定有預算或（huò）者標準，這樣我們（men）就可以（yǐ）實施成本控製及成本差異分析了。

財務管理（lǐ）中，差異化（huà）分析法（fǎ）就有五種：

1、整體（tǐ）差異化分析：整體（tǐ）差異化分析方（fāng）法可以通過損益表、資產負債表、盈虧平衡（héng）分析、等（děng）幾個項目來進行。

2、個別成本差異分析：個別成本差異分析包括職能的成（chéng）本和費用的分析和控製，包括製造（zào）成本、銷（xiāo）售費用、管理、研發、財務（wù）以及資本支出（chū）。

3、整體預算的差異：除了進行差異分析，還要（yào）找到整體差異，也就是說從總體上分析，從整體差異分析裏找到原因（yīn）。可以從部（bù）門入手找原因，

4、量差與價差：在做差異分析時（shí），主要分析量差（chà）和價差。量差即數量上的差異，價差是指價格上（shàng）的差異。

5、單項差異分析：在做差（chà）異分析時，不能隻看總額，而且要看細目，即單項的（de）差（chà）異分析。

我（wǒ）們做成本差異化分析（xī）的時（shí）候前期條件包括（kuò）什麽呢？

1）合理（lǐ）目標的設定：我們（men）現在每個（gè）月都很辛苦地做差異分析，然而卻徒勞無功（這裏好（hǎo）像口不擇言了）。其實就是我們的全麵預算做（zuò）得不好的原因。一（yī）些目標，在管理會計上說（shuō），基本上是無法實現，所以我們（men）同事就不去努力了。我們全麵預算的實施是為了達到目標而編製的，而不是（shì）為了（le）自我陶醉（又口不擇言了（le））。偷偷看看K老板（bǎn）的臉色，還好!沒有多少變化。

2）成本費用設定的假設:我們設定的標準人工（gōng）、工時或工資率需要考慮實際情況，不能拿最高、最好的，作為（wéi）標準。這樣我們得不出有用的數據。一些費用的（de）基準，不要考慮特殊情況的出現。

3）差異責任的歸屬：差異責任的歸屬一定要明確，也就是最後由誰來承擔落差的責任。如（rú）：我們6月份由於銷售量的突增，造成人工和材（cái）料（liào）的增加，這個人工和（hé）材料（liào）的差異責（zé）任，就不應該是生產車間負（fù）責的，而是（shì）銷售部門的責（zé）任。

這時，K老板打斷（duàn）問，“如果讓你實施的差異分析，你會怎麽開展工作呢？”

我稍稍思考了（le）下，說“第一，製作差異分析表格：在進行差異分析時，必須做差異分（fèn）析表。按每期的實際數據與上年年末編定的全麵預算做比較，作為分析控製的依據。第二，設定差異分析的標準：在進行（háng）差異分析時，需要設（shè）定差異（yì）分析的標準。因為不是所有的差異都值得我們去控製的，這個差異包括絕對值和相對值（zhí）。第三，定期報表或匯報：差異分析報表必須定期填報，明確由（yóu）誰（shuí）來負責，提出加以改善的措施等，這樣（yàng）才能夠發揮管理的實際功（gōng）能和作用（yòng）。”

K老板接著問：成本你說了，那費用（yòng）你打算（suàn）怎麽處理呢？

“對於費用控製，可分三方麵：1）事前控製：即事先建立各項支出的合理標準，預防成本超支。如我們剛開（kāi）發一個新（xīn）產品，應該投入多（duō）少，研究發展的費用是多少，需要事先設定一個標準；2）事後控製：它是對已經發生的成本差異采取（qǔ）修正的行為，調整或（huò）修正未來的成本支出（chū）。當實際的支出超過（guò）原來所編的預算（suàn）或（huò）標準時，不（bú）管是量差（chà）還是價差，都（dōu）應該了解原因，然後針對這些差異，采取（qǔ）相應的對策（cè）；3）控製原則：在進行費用控製時，應采取（qǔ）適（shì）度原則，避免過度控（kòng）製。我們不能矯枉過正，采取過度的控製，把錢管得太死。”

K老板問，不是所有的（de）財務分析都應該建立在財務報表上的嗎（ma）？

我心裏想（xiǎng）：老板（bǎn）果然有一點了解。我馬（mǎ）上接話說（shuō），對的，但如何分析，我說說我的（de）看法吧。

財務第一報表，資產負債表代表一個企業在某一個（gè）特定日期的財務狀況。而報表的資產方又可以分成流動（dòng）資產（chǎn）、固定資產、長期投資以及無（wú）形資產，負債權益方（fāng）又分（fèn）為短期負債、長期負債與（yǔ）所有者權益。

關於應收賬款,我們可以通（tōng）過分析周轉天數，獲得應收賬款的權利到收回款項、變（biàn）成現金所需要的時間。周轉天數越少，說明應收賬款變現的速（sù）度越（yuè）快，資金被外單位占用的時間越短，管理會計工作的效率越高。

K老板問，那（nà）有標準（zhǔn）嗎？我（wǒ）說，通常標準（zhǔn）是100天（tiān），但不同行業（yè）有（yǒu）不同標準，不能一概而（ér）論。

關於存貨，我們也可以通過分析周轉天（tiān）數，取得存貨開始，至消耗（hào）、銷售為（wéi）止所經曆的天數（shù）。這（zhè）個數值是（shì）越（yuè）低越好，越低說明公司存貨周轉速度快，反（fǎn）映銷售情（qíng）況良（liáng）好。該比率需要與公司曆史上的數據及同行業其他公司對比後才能得（dé）出優（yōu）劣的判斷。

存貨周轉天數+應收賬款周轉天數-應付賬（zhàng）款周轉天數=公司的現金周轉周期，不僅適用（yòng）於企業的總體分析和評價，也適用於企業單一產品的（de）分析和評價。現金周期的變化會直接影響所需營運資金（jīn）額。一般來說（shuō），存貨周轉（zhuǎn）期和應收賬款周轉期越長，應付賬款周轉（zhuǎn）期越短，營運資金額（é）就越大；相反，存貨周轉期和應收賬款周轉期越短（duǎn），應（yīng）付賬款周轉期越長，營運（yùn）資金數額就越小。從這裏就知道現（xiàn）金周轉期是一（yī）個較重要的綜合指標。

關於固定資產中與利潤表密切相關的科目為累計折舊，指企業的有形資產，如機器、設備、房屋等的賬麵值慢慢減低。折舊方法常用的有：年均折舊法和加速折舊法。折舊的大（dà）小與企業的（de）淨（jìng）利潤有著緊密的聯係。

關於流動負債和流動資產正（zhèng）好相反，是指一年內，必須用貨幣資金去（qù）償還的債務。

關於股東權益也稱所有者權益，包（bāo）含：實收資本（股本）、資（zī）本公積（jī）、盈餘公積、年末（mò）未分配利潤等。通過這（zhè）些科目我們可以知道（dào）出公司是在盈利還是虧損。

資產負債表（biǎo）一定是平衡的，也就是左邊一定等（děng）右邊，但資產（chǎn）負債（zhài）表不平衡的，也是常見的。通常為報表公式錯誤造成。

利潤表，利潤表是反映企業在一定（dìng）會計期間經營成果的報表。它是動態期間報表。

毛利率是企業最關心的問題。例如我們公司，5月份的毛利率是23.56%，6月份是26.82%。從單個單（dān）位看（kàn），毛利雖然6月份比5月份有所增加，看似不錯，但我們再在成本費用（yòng）率，5月份（fèn）為13.8%，6月份的成本費用率17%，通過預算分析我們知道我們的費用超支，控製不當，可能會使得它的淨利潤（rùn）減少。

我（wǒ）們要知道分析一家公司財務（wù）報表的目的是什麽：

1）了解公司獲利情況，從利潤表可以很（hěn）直觀地了解到公司的獲利情況及公司未來的發展態勢。而且看一個企業的財務報表（biǎo），不單單要看自身（shēn）三年，最好還能（néng）與同行業中上市公司（sī）相比；

2）了解企業的短期償債能力，企業要想長期發展，必須（xū）注意短期風險，避免資金周轉不靈；

3）各項費（fèi）用是否得到（dào）適當控（kòng）製。有時企業的毛利還不錯，可是管理、銷售或是研發（fā）的費用控製不當，最後營業的淨利潤剩下無幾（jǐ），甚至虧損；

4）存貨是否過量，存貨也是對資（zī）金的占用。存貨過高了（le），除了有可能（néng）跌價外，還有會大量占用（yòng）企業的流動（dòng）資金。

5）固定資產（chǎn）利用程度是否（fǒu）合理，很多公（gōng）司（sī）盲目（mù）擴充，看見同行生產能力（lì）擴大1倍，也跟隨潮（cháo）流，甚至擴充2倍（bèi），可是並沒有新的訂單、新（xīn）的客戶，最後導致的（de）結果是資金周轉不靈（líng），新建（jiàn）的廠房、辦公用品等（děng）派（pài）不上用場，甚至使企業麵臨破產的危（wēi）機；

6）負債金額與所有者權益比較是否相稱，很多企業負（fù）債是因（yīn）為向外麵借錢造成的，債權人一般（bān）指銀行，不包含供應商。而所有者權益即股東權益，是企業所有者的資金，股東是否（fǒu）贏利與企業是否負（fù）債息息相關。

接下來說說，我們財務部現在一般采取的財務分析比率有這幾個：

1、短（duǎn）期償債能力，也叫流動性（xìng）分析。它是判斷公司在短期（qī）內會不會出現資（zī）金周轉不靈的問題。判斷一個企業是否有短期償債能力有兩個（gè）重要指標，一個是流動比率，一個是速動比率。

1）流動比率（lǜ）：

流動比率＝流動資產÷流（liú）動負債（zhài）

2）速（sù）動（dòng）比率：

速（sù）動比率＝（流動資產－存貨－預付（fù）賬款（kuǎn））÷流動負（fù）債。速動比率是指速動資產變（biàn）成現金的速（sù）度比流動資產快。減去存貨，是因為存貨變成現（xiàn）金比較慢。

存貨包括原材料、在製品、半成（chéng）品、產成品。從原料變成半製品、產成品，最後賣（mài）掉。有些產成品（pǐn）變現時（shí）間比較長，所以在計算速動資產時，就把存貨先扣減。

3）關於流動比率與速動比率的標準值

流動（dòng）比率和速動比率有一個理論值（標準值）。

流動比率的理論值是2，速動比率的（de）理論值是1，但（dàn）這個隻是一個常用值,不同行業有各自的標準（zhǔn），可以參（cān）考稅局公布的每年數據或者同類型（xíng）上市公司的年報。

4）流（liú）動比率和速動比率一（yī）般（bān）用以（yǐ）分析現金短（duǎn）缺的可能原因：理財不當，將短期資金做（zuò）長期用途；信（xìn）用欠佳，必須以現金交易；催收款能力欠佳，現（xiàn）金回收太慢；未能善用銀行借款；自有資金不足等，都是造成現金短缺的（de）其中原因。

2、資本結構分析：財（cái）務（wù）安全性

短期償債能力（lì）分析隻能（néng）起到一種救急（jí）的作用（yòng）。從長時間來看，企業的財務是否安全，需要對企業進行資本結構分析，即企（qǐ）業財務安全性分析。公司的財務有無問題，可以通過兩個（gè）指標來分析，即產權比率和長期資金對固定資產的（de）比率。

1）產權比率

產權比（bǐ）率的公式是（shì）：產權比率＝負（fù）債的（de）總額÷股東權益。

經（jīng）營一個企業，除了自己拿多少錢出來外，還需（xū）要向外借有多（duō）少錢，這裏麵有一個杠杆（gǎn）。杠杆不能太高，搞不好會搬起石頭砸自己的腳的。

2）長期資金比率

長期（qī）資金比率（lǜ）＝（所有者權益＋長（zhǎng）期負債）÷固定資產

長期資金對固定資產的比率（lǜ）高，說（shuō）明流動負債少（shǎo），財務風險較低，通常該比率需要大於1

3）應該這樣分析財務安（ān）全性分析（xī）

理論上來講，產（chǎn）權比率小於1是最安全的（de）。這樣說明了，我們有比較穩健的財（cái）務結（jié）構。

一般的行業，長期資金（jīn）比率比例，基本上是＞1。也就是沒有挪用短期資金購買（mǎi）固定資產，其資金來源都來自於長期資金。因為如果用短期資（zī）金去做長期投資，就會出風險。

如果長期資金滿（mǎn）足了固定資產投資、長期股（gǔ）權投資需要，用剩餘的長期資（zī）金去（qù）滿足短期的用途，包括應收賬款、存（cún）貨、研發等。這樣就不會有輕易出現財務風險。

4）可以從這幾（jǐ）方麵分析其對（duì）應（yīng）出現財務風險原因：

不了解融資渠道和融資方（fāng）法，隻知道（dào）固定資產（房（fáng）產和土地）抵押借款（kuǎn），其他的如融資租賃就不（bú）清楚或者（zhě）因為融資租賃利息比較高，很多企業不願意（yì）貸款。但實際上，一個企業如果運營良好，這（zhè）樣做是沒有問（wèn）題。這樣的話，在遭遇（yù）到臨時的（de）一些變故（gù）時，資（zī）金上麵不會捉襟見肘；短期資金，挪做長期使用；未量入為出，舉債過度；實收資本額不足。

5）如何去提高安全性？審（shěn）慎從事長期投資，包括買（mǎi）固（gù）定資產，或轉投資等，錢要花得穩當；股東往來轉增資；債轉股；改變銀行貸款（kuǎn）結構。

3、經營管理（lǐ）能力：周轉性（xìng）分析

周轉性分析有三個重要的指標，一個是存貨周轉（zhuǎn）率，一個是（shì）應收（付）賬款周轉率，一個是固定資產周轉率。

1）存貨周（zhōu）轉率

存貨（huò）周轉率的公式是：存貨（huò）周轉率（lǜ）＝銷貨成本÷平均存貨或者存貨（huò）周轉率＝銷貨收入÷平均存貨。這兩個公式差（chà）異在於分析（xī）的重點（diǎn）不（bú）一樣，一個是存貨的把控能力，一個是銷售能力，

存貨周轉性分析（xī）要考慮到應收賬款和應（yīng）付（fù）賬款之間的關係，假設（shè）公司的存貨周轉天數是（shì）30天。那30天的存貨好還是不好？有以下兩個判斷標準：

①銷售預測：悲（bēi）觀或樂觀

假設對公司未來的市場非常樂觀，30天的存貨根本不成問題，可能不到30天就把貨全賣掉了。如果銷售預測很悲觀，那麽最（zuì）好（hǎo）降低存貨天數，甚至可能的話做到零庫存（cún）。

②存貨政（zhèng）策：適度

存貨（huò）的天數（shù）很難判（pàn）斷絕對的好壞。存貨不（bú）是賣（mài）不掉的貨，而是準備將來要（yào）賣的貨，如果將（jiāng）來有很大的訂單，那存貨就應該多一點，否（fǒu）則會（huì）缺貨，所以零庫存政策（cè）也要視情況運用，有時（shí）也不一定（dìng）是對的。

2）應收（付）賬款周轉率

應收款項周轉率（lǜ）＝銷貨收入÷應收款項（xiàng）。

應付款（kuǎn）項（xiàng）周轉率（lǜ）＝銷貨成本÷應（yīng）付款項。

存貨賣掉（diào）以後（hòu）得到應收賬款，那麽，應收賬款變成現金回（huí）來要多少天呢？K公司為例，2014年（nián）是60天，2015年（nián）是50天，我們不同類型的公司當是不一樣的（de）。應收賬款（kuǎn）收回（huí）日期(周轉率)之績效決定於交易條（tiáo）件(Trade Terms，即把A/R DOH與A/P DOH加以比較)和賒銷（xiāo）條件(Credit Terms)。

3）營業周（zhōu）期

企（qǐ）業有營業周期，指從外購承擔付款業務義務（wù）到收回因銷售產品而產成生應收賬款的時間。例如製造業，有現金，才有（yǒu）錢（qián）去買料，加工成半成品（pǐn），再加工成成品，然後賣掉，變成應收賬款，應收賬款變成應收票據，最後變成現金回來。

營（yíng）業循環的公式（shì）是（shì）：營（yíng）業循環＝存貨周轉的天（tiān）數+應收賬款周轉的（de）天數。營業周期（qī）短，說明資金周轉速度（dù）快。有以下兩個比較的方式（shì）：

①和自己（jǐ）的過去比。如2014年銷售回款60天，2015年銷售回（huí）款50天，表明現在的情況不錯。

②跟同行比，如從過去的60天變成現在的50天，自我（wǒ）覺（jiào）得很不（bú）錯，結（jié）果跟同行（háng）比，它們隻需要（yào）45天（tiān），那就表明公司的收款能力還是不夠好。

4）固定資產周轉率

固定資產周轉率＝銷貨收入÷固定（dìng）資產。也就是固定資（zī）產轉化為收（shōu）入的天數。

5）分（fèn）析經營管（guǎn）理周（zhōu）轉性分析發生風（fēng）險（xiǎn）的原（yuán）因一般有：業績嚴（yán）重衰退；銷售政策不當，應收款項餘額（é）過高；閑置資產過多，生產設備使用（yòng）率低。

6）如何解決？

Æ做好進銷存計劃，減少存貨；實施接單生產（BTO）或及時交貨（JIT），避免存貨；評選供貨商，並改善交易條件；建立顧（gù）客數據庫，提高誠信度。

4、獲利能力分析

收（shōu）益率就是獲利能力（lì）。一個企業賺不賺錢，有幾（jǐ）個重要（yào）的指標：

1）評價指標

毛利率＝營業（銷貨）毛利÷營（yíng）業（銷貨）收入

淨利率＝淨利（稅前（qián）或稅後）÷銷貨收入

所有者權益報酬率（lǜ）＝稅後淨利÷所（suǒ）有者權益

總資產報酬率＝稅後（hòu）淨利÷資產總額（é）

2）獲利率分析

交叉比例＝毛利率×存貨周（zhōu）轉率，交叉（chā）比率通常以每一季為計算周期（qī），交叉（chā）比率和毛利率低的為優先淘汰。每個行業的毛利（lì）率是不一樣的，有的商品，如零售業的食品，它（tā）的毛利率很低，可是每天（tiān）可以賣（mài）出去很多，薄利多銷，雖然毛利率（lǜ）隨營業額大（dà）幅成長而衰退，但是總的毛利額仍在增加。而（ér）其他比較貴重的東西（xī），一年賣不了幾個，可是它的毛利（lì）率很高。

3）在分析中我們可得到獲利率不高的原因：

產品（pǐn）競爭力（lì）不足或急需現金，一再降（jiàng）價銷售（shòu）；原料漲價，間接成本過（guò）高。原料漲得太快，而產品價格才漲了一點（diǎn）點或是原地踏步，整個收益率當然（rán）受到很大的影響；營業費用（yòng）未設預算管製（zhì）等。

4）如何解決：

加強預算控製，以節約支出；定期檢討產（chǎn）品利（lì）潤率，淘汰獲利不良的產品；分析成本，並建（jiàn）立（lì）成本降低目標；實施標準成本，建立報價係統。

小鄭（zhèng）說（shuō）：K老板，上麵（miàn）已（yǐ）經（jīng）簡單說了，財務報表的分析了，下麵我們要說說（shuō），成本分析了。

成本分析指審查及評估組成產品的各項成本（běn）數（shù）據的虛實（或則說是與預算的差異（yì）），以求證（zhèng）成本的合理性與適當性，成本分析有兩項重點工作：

1)會計複核，即查核賬簿、憑證和其他記錄，以（yǐ）驗證成本數（shù）據（jù）的真實性（xìng）。有時候因為（wéi）記賬的疏忽，或是有關的憑（píng）證有所疏漏，難免有些錯誤，所（suǒ）以要回頭去（qù）看看原（yuán）始憑證記載有沒有問題。

2)技術（shù）分（fèn）析,即用技術方法對成本數據做合理性評估，包括製造技術、質量保證、工廠布置、生產效率等。也就是把一個產品生產出來，要投入多少料（liào），請（qǐng）多少工，製造和（hé）管銷費用是多少等，對這些方麵進行技術分析（xī）。

關於製造成（chéng）本

一般的製造（zào）業最大的支出是（shì）製造成本。製造成本由三部（bù）分組成：料、工、費（製造（zào）費用）；主要成本是直接（jiē）材料與直接人工；直接人工與製造費用（yòng）屬於（yú）加工成本，特別是現在企業喜歡外包，承（chéng）包這些外包工程的公司，可能自己要投入流水線，需要工人、廠房設備、製造費（fèi）用，這就屬於加（jiā）工成本。

行（háng）業不同，製造成本的差異非常大。例如A公（gōng）司，原材（cái）料占（zhàn）72%，直接人工是13%，製造（zào）費用12%，外加（jiā）工是3%，所以哪一個支出的比（bǐ）例最高，就必須投入更多的人力，來進行分析和（hé）控製。

而想我們K公司。它的製造費用占86.6%，人工隻占2.2%，原料11.2%。因為我們公司（sī）是高新科技，它的儀器設備非常精密，價格昂貴，而且使用壽命都非常短，而新技術、新產（chǎn）品不斷更新，老的機器、設備淘汰率高，這個行業（yè）對機器設備的投資非常大（dà），折舊年限又太（tài）短，造（zào）成整個成本結構主（zhǔ）要還是在製造費用上。所以分析這樣的公司，重點在製造費用，也就是（shì）它的固定資產投資到底合（hé）不合理。

▌一、直接原（yuán）材（cái）料（liào）分析

一般製（zhì）造業，占比（bǐ）例最高的是直接原料，分析直接原料成本有幾個要（yào）點。

1、需要掌握的分析標準

根據（jù）產品的結構、技術的規範以及原料清單，審定原材料的耗用是否符合公司標準。

具（jù）體如，1）產品質量的好壞，在（zài）於產品的設（shè）計。如果一個產品的成（chéng）本（běn）太高，和同行沒有辦法競（jìng）爭，這時就需要在產品的設計上做一些修改（gǎi）；2）審查原（yuán）材（cái）料耗用量及損（sǔn）耗率是否正常；3）逐項或抽樣（yàng）查對采購記錄等憑證，審（shěn）定原（yuán）材料每單（dān）位合理成本；4）依據基準日材料成（chéng）本或單價，審定當前（qián）各項材（cái）料成本或單價漲跌是否合理（lǐ）；5）參（cān）考過去采購價格、市場行情或同業采購價格，確認合理的價格等

2、材料用量差異分析

原材料成本實（shí）際與預算之間的差異，最主要的可能是耗用量的差異（yì）。具體如：1）產品設計、製造方法或程序變（biàn）更，用料標（biāo）準（zhǔn）未隨之配合調整；2）實際耗用量並不和原設計的標準用量一致，這可能是生產出來的耗用量比原來設計的（de）偏高，或者是工程師設計的時候沒有考慮製作過程中的實際（jì）困難，標準太嚴等（děng）造成的；3）所使用機器或工具變更，或（huò）檢測效率（lǜ）變動；4）原材料質量低劣，規格（gé）不合；5）多領材料，未予（yǔ）退庫，又未做記（jì）錄；6）人員操（cāo）作疏（shū）忽或生疏，廢料超過標準數量。

我們如何（hé）控（kòng）製和規範呢？

1）健全的材料清單，這樣在生產產品的（de）時候，生產部門到倉庫領多（duō）少料，就有了一個客（kè）觀的依據。

2)建立標準耗用率，產品在製造過程中會有一些正常的損耗，所以在計算量的時候，要把損耗率考慮進去。

3)建立完善的領料、退料流程，為了避免成本的（de）計算（suàn）有偏差，要建（jiàn）立（lì）完善的（de）領料和退料的流程，多還少補。

4)定期盤存，有（yǒu）時賬上的數字和倉庫實際放置的有出入，本來以為賬上有，臨去領料時才發現沒（méi）有，就產生緊急采購，造成買（mǎi）的料很貴。

5)定期清理呆（dāi）滯料，該賣的賣，一定要壯士斷臂（bì），否則最後就變成零了（le）。

6)建立原材料安全（quán）庫存（cún）

3、材料價格差異分析

原材料的價格的製約而產生價格（gé）差異。如：原材料市場價格波動，造成和事先所建立（lì）的標準及預（yù）算有一些（xiē）差距；承接非計劃內的訂單，緊急購料（liào），價格和運費均較貴；缺乏某種或（huò）某等級材料，使用替（tì）代品。

對（duì）原料價格的控製，有以下兩種不同的做法：

1）事前控製

設計一個價格變動報告表，如果原料比過去貴，要有原因分（fèn）析（xī），是匯率上升的關係還是其他原因，要一（yī）一分析出（chū）來。

如果是買得便宜，也要（yào）分析為什麽便宜，跟同行相比，有（yǒu）沒有優勢，是不是比同行便宜，還（hái）是一（yī）樣。

2）事後控製

在我們K公司（sī）下麵的中美合資的（de）F公司，有采購價格分析，但這是一（yī）種事後控製。它是把實際上購（gòu）買的價格（gé），到月底會計結賬以後，做一個預算分析表。

以上報表中，有料號、評貨規格、數量、標準成本（běn）等四項內容。用標準成本和實際價（jià）格做比較，之後得出（chū）單位價（jià）差。單位價差（chà）乘（chéng）上數量，得到總差價。由於（yú）是中美合資公司的，所以涉及到外幣兌換損益，由於外幣有波動，支付款項時，可能外幣已經升值，所以必須付的人（rén）民幣就（jiù）會比以前多（duō），就會（huì）產生一定損失。

有時候會產生一些短裝或超裝的損益，其中短裝是損失，超裝是得利。所以有時這些額外（wài）的數字，如果事前沒有報告，造成價格差異，會計做（zuò）報表時（shí）才會發現（xiàn），如果想嚴格控製原（yuán）料采購成本（běn），就需要進行嚴（yán）密（mì）的事前監控。

▌二（èr）、直接人工分析

直接人工有兩個重點，一是效率，即直接人（rén）工（gōng）成本的高低；二是（shì）工資率。

1、直（zhí）接人工分析標準

查核人工成本記錄，人員、人數、時數與工資率是否正確，如：查（chá）看企業人工資料的記錄，有多少人，是不是（shì）等（děng）級（jí）過（guò）高（gāo），實數是多少。

每月標準人工數設定是否合理？有一個計算公式：每月標準人工數＝每月生產量×標（biāo）準工（gōng）時÷（每日工作（zuò）時數×每（měi）月工作日數），特別是對於流水線的產（chǎn）品，必須投入很多直接人工，采用這樣的計算公式，就（jiù）可以算出來（lái）。

產品開發階段與後續大量生產階段，工時是否不同？

單位（每小時）人（rén）工成本是否偏高？

2、直接人工差異分析——量差與（yǔ）價差

如（rú）：

F公司人工成本差異分析表

實際工時×實際工資率

實際工時×標準工資率

（實際產（chǎn）量×每單（dān）位標準工時：（標（biāo）準工時）×標準（zhǔn）工資率

1）人工工作時間差異分析

工人工作調動頻繁（fán），假設某（mǒu）個工人經（jīng）常調動生產線，本來他做這個產品很熟練，現在要從事一個新的（de）產品，等（děng）於說他過去的經驗派不上用場。這樣一來，會造成整個工時比原來多。

製造方法變更，有時（shí）工廠的製造方法或程序也會做一些變更。結果有的變更對工人來講相當生疏，所以要達到（dào）重新熟練的地步，則需要一段時間進行調整。

設備故障，在上班過程中，如果像財務室的電腦發生故障，是一件很惱人的事情，尤其是正（zhèng）在趕製報表（biǎo）或處理數據的時候。不僅思路被打斷，心情被破壞，還延誤工作。所以設（shè）備故障（zhàng）是一個（gè）很大的問題（tí）。

送（sòng）料遲誤，導致工人被動等待，也是造成工作時間差（chà）異的一個因素。

材料質量低劣，返工（gōng）頻繁。流水線上（shàng）的工人，一般寧願做新的產品，也不願意返工（gōng）。特別是IT產業，電腦、手機賣（mài）出去（qù）以後，客戶不滿意，退（tuì）回（huí）來修理，是很麻煩的事情，要浪費很多時間（jiān），所以時間（jiān）差異也是主（zhǔ）要因素。

工人對公司政策或領班措施不滿，出於對公司（sī）或上司的不滿，工人有時（shí）會故意消極怠工（gōng），本該趕著能做完的工作遲遲（chí）不能完成，延誤（wù）交貨時間，浪費人力物力，甚至給公司造成巨大經濟損失。

2）人工工資率差異分析

造成（chéng）人（rén）工工資率差異的原因主要有（yǒu）以下幾個方麵：

由於加班工資或臨（lín）時工工資等原因，發生差異；

企（qǐ）業中同工不同酬；工資（zī）變動，標（biāo）準未改；工資計算方法變（biàn）更；季（jì）節性或突發性生產工資（zī）調整。

3）建立有效可控的直（zhí）接人工：

建立標準工（gōng）時：應（yīng）有一個（gè）標準的工時。也（yě）就是說（shuō）要生產產品，應該（gāi）用流水線上多少作業員，每個人的標準工時如何，總（zǒng）體標準工時如何，都要有一定的指標。

建立計（jì）算（suàn）標準人工數＝（每（měi）個月的生（shēng）產量×標準工時）÷每天的作（zuò）業時數×每（měi）個月（yuè）的工作日數。

像我們公司A係列（liè）產品（pǐn）的標準工時是3，它的產量是1萬，假如一（yī）天工作10小時，每月工作30天，需要100個人。那麽，1月份，為了生產A產品，總共需要100個人（rén），可是該企業現在隻有85個人，短缺15個人，所以再補15人（rén）。可是到2月份，它的產量是1.5萬，假（jiǎ）如（rú）一天工（gōng）作10小時，每月工作30天，總共需要150個（gè）人，但是1月份隻有100個人，又短缺50人，再雇傭50個人，依此類推。

直接人工（gōng）和產量有關，就假（jiǎ）設而言，直接人工增加，產量增加。但實際上，如（rú）果產量從（cóng）4月份（fèn）開始從（cóng）2萬台減少到1.8萬台呢。如果按（àn）照（zhào）產量減少直接人工就要減少這樣一個前提，隻能讓直接人工下崗。

但我們有（yǒu）了全麵（miàn）預（yù）算後（hòu），企業在3月份，本應補50個人，結果隻補了30個人，到4月份，應該（gāi）裁員20個，現在也不用裁（cái）減了，因（yīn）為少補的數量剛好是20人。因（yīn）為現在企業（yè）實行裁員的話（huà），影響比（bǐ）較大（dà）的。

靈活運用調班、加班，按（àn）照上例，將工人分兩批，這樣就可以增加每天的作業時數；控製工資率，避（bì）免工資變化過大；提（tí）高工作（zuò）效率，降低人工成本的最有效的手段；加強教育訓練（liàn），人力是企業最重要的資本。善用外包，采用外包不僅可以迅（xùn）速完（wán）成生產計劃，同時還可以節省企業（yè）的（de）人工和辦公成本（běn）。

▌三、製造費用

1、製造費用差異分析——價格

其價格差異主要是由於能耗（hào）的價格、運費的價格、間接人工工資、累計折舊（jiù）等差異造成

2、製造費用差異分（fèn）析——數量（liàng）

導致製造費用數量差（chà）異主要為：間接材料質量低劣；機器臨時整修；停工待料或產能（néng）過剩。

3、控製好製造費用（yòng）需要：做好機器設備的保養（yǎng），降低修理費用；避免製造（zào）費用（折舊、技術權利金等）的歸屬、分攤方式與比率（lǜ）的錯誤；製定水、電、蒸氣、油（yóu）料（liào）等（děng）能源的使用標準；嚴格審查間接材料的領用。

關於銷售費（fèi）用

企業的銷售費用占的比例也不低，一（yī）般在10%以上。銷售費用的多少一般（bān）與企業（yè）所設定的年度銷售目標有關。

例如（rú）某一家企業，2016年（nián）的銷售目標比2015年增（zēng）長30%以（yǐ）上，那就一定會投入（rù）更多的銷售活動，同時交通費、住宿費、活動經費等也會相應地增加。

對於（yú）銷售、管理和財務費用的分析一定要建立在預算的基礎上（shàng），這樣的分析才是有（yǒu）源之本。

▌一、銷售費用（yòng）分析（xī）與控製

1、銷售費用分類

以人費用，包括銷售人員以及主管的薪資和獎金；

以是否（fǒu）可控（kòng）分為可控銷售製費用（yòng），包括廣告費用、交際費（fèi）、旅費（fèi）、郵電費等；不可控製的可控銷售製費用，包含稅金（jīn）、租金、折舊費用等，這些都是銷售（shòu）部（bù）門的（de）基本配備。

2、促銷活（huó）動分類

銷貨（huò）預算設定後，必須執行各項營銷活動（dòng）以達（dá）成之。主要的行銷活動包括以下幾個方麵：

拜訪客戶次數(按等（děng）級區分)；舉辦說明會（huì）、展示會、意見調查；訂單處理；宣傳、廣告；經銷商訓練；客戶投訴處理；售後服務。

3、銷售費用之控製

一般企業在設計銷售費用預算控製表時，都有本月的預算和實績以及累計的預算和累（lèi）計。上表還有全年（nián）的預算，它表（biǎo）示（shì）的是到該月為止，整個花費占全年的百分比。之所以設置此欄，就是起到預警的作用，如8月份花的錢已經占全年12個月的90%，超過了預算，那下次（cì）就會采取（qǔ）適當（dāng）的措施。

銷售部門的費（fèi）用（yòng）分析，應該由（yóu）誰來寫呢？責任的歸屬一定要明確，由財務會計向銷售人員提供谘詢，實際上動手來寫，應該是銷售部門。

企業在做銷售差異分析時，需遵循一定的標準，例（lì）如當月支出預算（suàn）是（shì）100萬以上，實際超過預算的5%，才（cái）需要做分析。反過來，實際低於預算，如果低於5%以上，就要查明原因，是因為（wéi）沒達成目標少花了，還是為（wéi）了費用少支（zhī），一定要清楚。

▌關（guān）於管理（lǐ）費用

1、關於管理費用（yòng）的預算編列

要控製管理費用，首先應（yīng）先編寫預算（suàn）。編（biān）製的基準由於管理費用的科目很多，所以基準（zhǔn）也要非常明細。需要遵循的一個基準是按每人多（duō）少錢，每個月（yuè）多少錢，用多少平方（fāng）米計算。

共同費用包括水電、基金、稅費（fèi）、折舊、書報、文具等。這些管理費用在編製的時（shí）候，有些是由主辦部門來編列和控管，例如水電費，一般由行政部門控管。

2、預算與實際之比較（差異分析）

實（shí）際（jì）和預算之間肯定會產生差異，所以在實（shí）施過程中要對當月（yuè）或累計的問題做（zuò）一些（xiē）調整或修正。

3、管理費用的（de）控製

管理費（fèi）用的控（kòng）製，主（zhǔ）要依賴事前預算，事中核準，事後反（fǎn）思。

1）人事費用

包括員工薪資標（biāo）準、加班規（guī）定等，均（jun1）由人力資源及有關部門主管核準（zhǔn）。需要強調的是用（yòng）一（yī）個人，薪資應該定在哪一個水平，應該搞清（qīng）楚，有（yǒu）些用人單位把工資的水（shuǐ）平越抬越高，最後導致整個費（fèi）用失控。

2）租（zū）金（jīn）於簽訂租賃合約時核準

有時租金一（yī）簽可能是三五年，而整個租金的走勢可能會漲（zhǎng）或會跌。所以合同裏麵的租金簽的（de）是固（gù）定日期的，還是逐年調漲（zhǎng）或逐年下降（jiàng），在簽約前必須考量（liàng）好。

3）折舊費用於申請資本（běn）支出（辦公設備購置）時核查

折舊費用是（shì）在申請資本支出時核查。也就是說買設備時，要（yào）有足夠的經驗，如果價錢過高（gāo），將來攤提的折舊一定會高，所以要注意。

4）捐贈、社團公費等於同意支付（fù）或加入前核準

捐贈、社團公費等要看是不是值得，有沒有什麽（me）實際的效益，特別是公司利潤比較吃緊（jǐn）的時候，更（gèng）要嚴謹一（yī）點。

5）人員費用的分析

在管理費用裏麵，間接人工的（de）工資分析和控製，是一個很重要。間接人工的人數和直接人工不太一樣。直接人工和產量關（guān）聯性很強，而間接人工的關職性沒有那麽大。在（zài）預算編製時可（kě）以參考以下指標：

觀察法，例如用人（rén）部門向人力資源部門提交（jiāo）申請單後，人力資源部（bù）門可以趁下班之後去觀察，如5點半下班（bān），6點辦公室已經沒有一個人了，從這就可（kě）以判斷到底需不需要人。

一個企業人力不夠，短時間會出現（xiàn）加班的（de）現象。但人力（lì）不夠，是短期還是長期的現象，加一個人的費用和隻是付加班費的費用（yòng），差距（jù）還是很大的（de）。所以假設經常準時（shí）上班，不願多付一點努力來承擔一點額外工作的（de）部門，要申（shēn）請（qǐng）進人時，就需（xū）要（yào）斟酌。

加（jiā）班費（fèi），有時候，通（tōng）過部門申請的加班費多少也可以看得出來企業或者部門到底是不是急需（xū）增加人手。

薪資製（zhì）度，企業界普遍認為，固定（dìng）工資調整的幅度（dù）越來越小，甚（shèn）至不調。有（yǒu）些企業很（hěn）賺錢，真正給員工的不是基本工資的部分，而是變動的薪（xīn）資，例如獎金、福（fú）利。這樣一來，企業如果（guǒ）賺錢就多給，不賺（zuàn）就少給（gěi）或（huò）不（bú）給（gěi）。而不會像固定工資，調上去以後（hòu），再減下來就（jiù）不容易了。

▌關（guān）於研發費（fèi）用分析與控管

企業的研發費用預（yù）算多少？非常難以較準確預測。研發投入與新產品開發沒有直接的正（zhèng）比。投入多不一定就（jiù）早點出產品，有時候即便出了產品（pǐn），市（shì）場反應不一定良好。所以在研發費用上要適當節製。

研究開發預算的五個切入點：1、由（yóu）技術觀點衡量所需的研究經費；2、由財務的觀點衡量可供研究發展的經費；3、由人事的觀點衡量維（wéi）係研發（fā）部門人事安定所需的經費。研發是企業（yè）發展的方（fāng）向。如果一個企業做得比同行成功，肯（kěn）定（dìng）會發生研發人員被挖牆角的現象。所以要想法使關（guān）鍵的研發（fā）人員安定下來，不跳槽，就要在薪酬的設定上（shàng）要有競爭（zhēng）力。甚至在有些企業，研發人員離開公司以後，如何讓他們不泄（xiè）漏技術，也需要用獎（jiǎng）金來安（ān）定，這些都是需要（yào）企業考量的。4、由技術研發層觀點衡量達成企業目標所需之（zhī）研發活動及其經費；5、由整體（tǐ）觀點衡（héng）量企業經營之短期與長期發展計劃所需（xū）之經費。

需要保持與競爭者相同的水平，研發經（jīng）費不能低於同行（háng）業（yè）的競爭對手，否則吸引不了研發人才（cái）。因（yīn）此，研發人員的薪酬（chóu）至少要和競爭（zhēng）對（duì）手持平，甚至要比對方稍微多一點。必要的時候，也可以參考競爭者，即同（tóng）行的研發費用水準。

研發費用的（de）控製（zhì）

研（yán）發費用的控製，應兼顧研發工（gōng）作（zuò）的品質、研發的成本與進度。如：費用控製，企業應（yīng）按月填報費用（yòng）支出及資本支出的（de）動支率。這樣隨時都可以知道（dào）到底整個研（yán）發費用項目大概已經動用了百分之多少；進（jìn）度（dù）控製，企（qǐ）業應按月填（tián）報各項計劃之進度。費用和進度是不一定同步（bù）的，有時前麵投入的錢很多，可是進度少有進展，後麵投入的錢不多，可是進度（dù）大有進展，所以（yǐ）很難做（zuò）到（dào）一致；質量控製，應按各季預（yù）定查核點，驗（yàn）收其研發成果(檢測功（gōng）能與規格（gé）)，做（zuò）一個檢測。對新（xīn）產品開發來講，需（xū）要品質達到規定要求，再來計算費用和進度，如果（guǒ）產品品（pǐn）質不行，計（jì）算費用（yòng）和進度是沒有什麽意義的。

▌關於財務費用分析與控管

資金（jīn）需求的規則

1、理論上的最高（gāo）水平：MR＝MC

資金需求，首（shǒu）先是量的問題，通俗地說，就是一個企業到底欠多少錢，需要多少錢？從理論上講，每個企業（yè）的邊際收入（MR）等於邊際成本（MC）。企業的邊際收入即報（bào）酬率，而邊際成本是投入資金的成本，所以決定資（zī）金需求的理論是MR=MC。

2、根據預估的財務報表編製未來的現金流量表

編製企業現金（jīn）流量隻需計算以下兩個數字：營業淨利；折舊。一個公司可以（yǐ）運用的現金，除了自己賺的錢，還有非現金的費用。

3、編製現（xiàn）金收支預算表

編製現金收支預算，需要財務部門編製每月甚至每天現金支出表。如8號付工資，15號（hào）付水（shuǐ）電費，18號向供應（yīng）商買東西開應付票據等。

收入也有一些比較確定的（de）日期，但有些（xiē）不確定，所以收入至少按月來編。假設編製出來的收入和支出的現金預算有缺口，就要開始去借錢了。

▌關（guān）於（yú）資金的來源

正常的情況下，資金（jīn）來源包括兩個方麵，一是營業活動上的，二是財務上的。

1、營業活動上：增加現金銷貨收入，一（yī）般（bān）來講，現金銷貨收入是最直（zhí）接的資金來源方式；采取銷售折讓等方法，提早收回（huí）應收賬款；減（jiǎn）少不必（bì）要的庫存，實施安全庫存；出售閑置資產；削減費用，可在（zài）一定程度上增加收入。

2、財務（wù）關係：增加銀（yín）行借款；增加資（zī）本；延期（qī）償還債（zhài）務。

▌關於成（chéng）本與數量、收入分析（xī）

1、盈虧平衡點。也稱為保本銷量或叫保本銷售額。簡（jiǎn）單地說就是沒有虧錢，總收入等於總（zǒng）成本。其公式是（shì）：盈虧平衡（héng）點＝總固定成本÷（單位售價－單（dān）位變動成本）。

2、盈虧平衡點在管理決策上的作用：新產品決策，在開發一個（gè）新產品時（shí），從盈虧平衡點可以看（kàn）出（chū），這個新（xīn）產（chǎn）品要達到最低的銷售量或是最少的銷售金額到底是多少，投資才不會發生虧損；擴充或緊縮決策，單位售價減去單位變動成本，又稱為單位利（lì）潤貢獻，可以通過單（dān）位利潤貢獻≥0決定企業是否擴大經（jīng）營或停產歇業。

從盈虧（kuī）平衡點公式可以發現，如果單位售價減掉（diào）單位（wèi）變動成本，即單位利潤貢獻，表示（shì）每賣一個（gè）單位的產品有沒有錢賺；如果（guǒ）單位售價比單（dān）位變動成本（běn）大很多，不（bú）但變動成本收回來，固定成本也能收回來了，最後會產（chǎn）生（shēng）利潤。假設一個企業（yè）的銷售（shòu）量沒有受到（dào）限（xiàn）製（zhì），能生產多（duō）少就能賣多少，所以隻要單位利潤貢獻＞0，此時的決策應該是擴大生產，因為有利潤可賺。假設單位利潤貢獻=0，就是單位售價剛好等於單位變動成本，這時（shí）企業可以保持一定的運營水平。假設單（dān）位利潤貢獻＜0，表示賣的價錢連單位變動成本（běn）都收不回來（lái），所以賣得越多虧得就越慘，這時就應該關門停業了。

3、設定營業目標：為獲取多少利潤，必（bì）須達到的營業額（é）。盈虧平衡點可以作為一個企業（yè）必須達到（dào）的營業額的一個推算工具。盈虧平衡點在管理（lǐ）決策應用上是有助於決定一個（gè）年度的營業目標的。

盈虧平衡點是一個短期的分（fèn）析，可是在企業的投（tóu）資上還有長期分析。

1、長期投資決策兩個很重要原則：回報越高越好，投資於（yú）將（jiāng）來（lái）回收的錢越多的項目；回報期越短越好，即投（tóu）資的回收（shōu）年（nián）數越（yuè）少越好。

2、長期投資（zī）常用的工具：投（tóu）資（zī）回收期法（fǎ），即投（tóu）入的錢幾年可以收回。由現（xiàn）金淨（jìng）收入即稅後淨利加上折舊費用，收回起初投（tóu）資（zī）額所需的年數；淨現值，是將未來年度的現金淨（jìng）收入變成（chéng）現在的價值；內部（bù）報酬率（lǜ），一般來講，公司在評估項目時，比較傾（qīng）向於用IRR。將來的預期收入的現值等（děng）於現在的資金支出（C），即淨現值等於0的折算率（r）。當資金成本率（利率：k）小於內部報酬率（r），此時淨現值大於0，表示該投資案值得進行。