財務整合的內（nèi）容包括什麽（me）(財務管理（lǐ）的內（nèi）容有（yǒu）哪些)

財務整合的內容（róng）包括什麽，最（zuì）近很多小夥伴關注這個問題，下麵（miàn）由數豆子為大家整理相關內容（róng），一起來看看（kàn）吧。

財務整合的基本內容包括：財務管理目標導向的整合，財務管理製度體係的整合，會計核算體係的整（zhěng）合；存量資產的整合，業績評估考核體（tǐ）係的整合，現金流轉內部（bù）控（kòng）製的整合。

1、財務管理目標導向的整合

股東財富最大（dà）化與企業價值最大化是目前較常采（cǎi）用的財務管理目標（biāo）。西方大型企業成功的曆史都印（yìn）證了著名管理（lǐ）學家邁克爾。波特的理論：企業的競爭優勢，首先取決於企業是否處在具有長期盈利能力的產業領域，其次才決定於企業（yè）在產業內競爭（zhēng）地位的（de）高低。從國際（jì）經驗看（kàn），幾乎所有的國家當經濟發展到一定階段，都要進行交替性產業結構調整和產（chǎn）業升級。因（yīn）此，企業的興衰強盛，大多都與企業是否能夠對國際國內產（chǎn）業格局的演變作適應性調（diào）整，不斷（duàn）進行產業的再選（xuǎn）擇（zé）有很大關係（xì）。企業（yè）並購正是企業進行產業整合的（de）手段和載體。既然（rán）企業並購是為了（le）最大程度地獲得（dé）可持續發展的能（néng）力，那麽其財務目標應確定為企業價值最（zuì）大化。目前企業並購（gòu）中很多企業以追求股東財富（fù）最大化（huà）的名義，忽略我國股（gǔ）票市場發展並不成熟的現狀，將其演（yǎn）化為每（měi）股市價暫時最（zuì）大化（huà），對於並（bìng）購是形式重於（yú）實質（zhì），隻是利（lì）用並購題材進行（háng）炒作，抬（tái）高二級市場價格，從而獲得短期超（chāo）額收（shōu）益。所以一些企業虛假、盲（máng）目的並購，短期看似乎增加了部分“先知先覺”的股東的財富（fù），但長遠（yuǎn）看既（jì）擾亂市場秩序，又使企（qǐ）業失去了產（chǎn）業並購的（de）優勢，因此必須予以整（zhěng）合。

2、財務管理製度體係的整合

財務製度體係（xì）整（zhěng）合是保證並購企（qǐ）業有效運行的關鍵（jiàn）。所以，並購成功的企業其財務製度體係的整合都是成功的。相反，並購失敗的（de）企業（yè）其財務製（zhì）度整合幾乎都是（shì）失（shī）敗的。財務製度體係整合包括三方麵風險：投資風險，融資風險和財務風險。

（1）投資風險：並（bìng）購行為應該是企業基於激烈市場競爭而自主選擇的發（fā）展策略，是一種市場行為。而目前我國的企業並購有很大一（yī）部（bù）分是政府行為（wéi），是由政府部門強行撮合而實現的，“包辦婚姻”的色彩較濃。政府依靠行（háng）政手（shǒu）段對企業並購大包大攬不僅背離市場原則，難（nán）以達到預期效果，往往還給企業帶來風險：企（qǐ）業並購後雖然表麵合一，但其（qí）架構（gòu）缺乏層次感，包括人力資（zī）本和物質資本等得不到合理配置（zhì）和使（shǐ）用，資本運營實際上處於混亂狀態。這將使企業並購偏離優化組合的目標，從（cóng）而使並購從一（yī）開始就潛伏著（zhe）體製風險。

（2）融資風險：企業並購需要大量資金，但由於我國目前資本市場（chǎng）發育還（hái）很不完善，銀行等中介組織也未能（néng）在並購中充分發揮其應有的作用，使（shǐ）企業並（bìng）購麵臨較大（dà）的融資風險。許多（duō）並購行為因收購方（fāng）自身實力不足（zú）、難以籌措大（dà）量資金，未能取得預期效果，甚（shèn）至被拖（tuō）入泥潭。從總體看來，並購的融資風險表現在：資金是否（fǒu）可以保證（時間上與數量（liàng）上）的需要、融資方式是否（fǒu）適應（yīng）並購動機（jī）（暫時持有或長期持有）、現金支（zhī）付是否會影響企業的正常（cháng）生產經營等。

（3）財務風險：一般而言，企（qǐ）業是不可能完全通過自有資本來完成一項大型的企業（yè）並購活動的，不少企業通過借款、杠杆收購等方式來完成並購（gòu）工作，但這樣做的財務風險大，會使企業背上沉重的債務負擔。同時，收購方為了保持目標（biāo）企（qǐ）業的持續經營，很難阻止目標企業債務鏈向收購方的延伸，甚（shèn）至會自覺不自（zì）覺地成為（wéi）目標企業債務的承擔（dān）主體（tǐ），這就產生了收購方的償債能力問題（tí）。特別在我國，由於融資途徑和收購（gòu）價款支付方式的限製，實施企業並購所需的巨額資（zī）金（jīn）更（gèng）給收購方造成了巨大的財務風險。

3、存量資產（chǎn）的整合（hé）

企業並購（gòu）在我國作為（wéi）盤活存量資產、調整（zhěng）經濟結構、促進經濟增長的主要方式已發揮（huī）著越來越重要的作用。存量資產的整合是並購企業高效（xiào）運（yùn）營的（de）重要（yào）的一環。一般來（lái）說，被並購（gòu）企業資產結果不盡合理，債務過（guò）多，不良資產較大，尤其我國國有企（qǐ）業普遍存在這一現象。因此，對於經營業績和（hé）財務狀況不佳的（de）企業（yè），接受（shòu）後的首要工作常常是處理不良資產（chǎn）、停止獲利能力弱的（de）產（chǎn）品線、辦公轉移到地租較便宜的地段、裁減人員等（děng）。並購盤活存量資產是優勢企業兼並弱勢企業的好辦法。它（tā）使弱（ruò）勢企業的債權、債務、人（rén）員得到安置解決，比迫使企業（yè）破產，把富餘下崗人員推向社（shè）會的急劇作法（fǎ）要好，有更大的社（shè）會和經濟效益。

4、會計（jì）核算體係的（de）整合

會計（jì）核算體（tǐ）係的整合是統一財務製度體係的具（jù）體保證（zhèng），也是並購公司及時、準確獲取被並購企業信息的重要手段，更是統一績效評價口徑的（de）基礎。

5、現金（jīn）流轉內部控製的整合（hé）

現金流轉質量（liàng）關係到企業資金運用績效水平，因此必須予以有效控製。不同的企業（yè）對此控製（zhì）程（chéng）度（dù）不盡相同（tóng），並購公司必須對其進行整合（hé），明確相應製度，並定時進行分析。

6、業績評估考核體係的整合

業績（jì）評估考核體係的整（zhěng）合是指並購（gòu）公司對財務運用指（zhǐ）標體係（xì）的重新優化與組合，這一（yī）評估考核體係是提高被並購公司經營績效和運用能力的重要手段（duàn）。

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