工業企業（yè）的財務管理(論私營企業的財務管理（lǐ）)

工業企業（yè）的財務管理，最近很多小夥伴關注這個問題，下麵由數豆子（zǐ）為大家整理相關內容，一起來看看（kàn）吧。

對工（gōng）業企業資金運行的管理，即對工業企（qǐ）業資金的籌集與獲得，運用與耗費、回（huí）收與分配所進行的管理。內容包括財務決策評價（jià）、資金籌集、流動資產、固定資產、無形資產和遞延資產以及（jí）其他資產（chǎn）管理、對外投資、成本和費用、營業收入、利潤分配（pèi）、企業清（qīng）算（suàn）、財務（wù）報告及財務評價等。

一、特征：

以企業資本金運動的客觀規律為依據；以正（zhèng）確組織財務活動（dòng）和處理財務關係為內容；以獲取企業（yè）利（lì）潤為主要目（mù）標（biāo）；以貨幣形態為計量單位。特別是基層站隊，有的（de）成本控製已經達到了一條毛巾、一塊大布的程度，成本（běn）節約與獎懲兌現已逐步（bù）深入人心。

財務預算是經營管理的出發（fā）點和（hé）落腳點。公司（sī）的財務（wù）預算是（shì）責任預算的編製基礎（chǔ），責任預算以財（cái）務（wù）預算為基礎進行（háng）編製，責任會計以責任預算為對象進行核（hé）算，考核兌（duì）現以（yǐ）責（zé）任會計資料（liào）為依據進行考核（hé）。環環相扣之中，財務預算是上述（shù）各項工作的出發（fā）點，也是最終的落腳點。一切經營管理工作（zuò）圍繞財務預算進行。

二、財務預算與責任會計相結合

現（xiàn）代責任會計的管（guǎn）理原理是以責任中心為核算對象，對其分工負（fù）責的經（jīng）濟業務進行核算並考（kǎo）評的（de）一種內部控製體係。其優點是職責清晰、責權對（duì）等、業績量（liàng）化、便於考核。從1997年開始，公司將原來慣用的（de）目標責（zé）任製考（kǎo）核體製轉變為責任會計的考核（hé）方式，並根（gēn）據各（gè）單位的具體情況劃分了若幹利潤中心和（hé）成（chéng）本中心。2000年開始將成本中心的範圍擴大到全部6大科室。2001年在原有基礎上，取消了（le）利潤中心，將所有科室和基層單位納入成本中心進行管理，並進一步完善（shàn）了考核和獎懲辦法，全麵實行成本中心管理模式。

為了更好地發揮預算管（guǎn）理與責任會計的優勢，我們將財務預算中（zhōng）的34個成本項目中除工資及附加、折舊、無形資產（chǎn）攤銷、稅金等9項費用以外的其他所（suǒ）有可（kě）控費用（yòng），按責任會計的要求轉換為內（nèi）控責任（rèn）預算，並全部分解（jiě）到各科室和基層單位。為了避免財務會計核算與責任會（huì）計核算（suàn）的重複工作，提高工作效率，減少核算人員，我們利用（yòng）《中（zhōng）油財務信息管理係統》中的專項核算功能，將財務會計核算與（yǔ）責（zé）任會計核算采（cǎi）用一套賬的核算辦法，對公司36個（gè）成本中心進行單獨核（hé）算，並據以考核。

通過這種將財務預算轉換為（wéi）責任預算，再通過（guò）責任會計核算責任預算並據以考核兌現（xiàn）的（de）經營管理模式，我們找到了如何將財務預（yù）算落實到責任主體，並通過（guò）科學量（liàng）化的核算方式進行考核的（de）辦法，取得（dé）了很好的效果。由於采取了這種全新的行之有效的預算管理機製（zhì），促成了（le）油氣儲運公司（sī）連年超額完成各項考核指標（biāo）。當然在實際運用過（guò）程中，也存在著責、權、利（lì）不盡對等，細節指標不盡完善等問題（tí），但因（yīn）其總體方向的正（zhèng）確性和機製的先進性，已經（jīng）使（shǐ）成本控製的意（yì）識在油氣（qì）儲運公司生產經營的各個角落產生了（le）能動作用，進（jìn）而產生了巨大的經（jīng）濟（jì）效益。

三、實行預（yù）算指標縱橫向分解雙重考核製度

在財（cái）務預算向責任預算轉換的過程中，我們采（cǎi）取了橫向到邊、縱（zòng）向到底的分解方式。即：在進行財務預（yù）算指標橫向分解到各科室和職能部門的同時，又將指標縱向分解（jiě）到各基層單位，實行財務部門總攬、主控部門交叉監督、職能部（bù）門和基層單位共同對（duì）預算負責的雙重考核辦法，將責任預算（suàn）予以落實。

1。預算指標的（de）橫向與縱向分解（jiě）。即將公（gōng）司2001年度25項可控費用，首先在機關7大職能部門進行橫向分（fèn）解，明確責任主體，下達控製指標。例如運費，總控部門為調度中心，即調度中（zhōng）心對年度預算運費總指標負（fù）責。差旅費由經理辦公室總控，即經理辦（bàn）公室對（duì）年度預算差旅費總指標負責。其（qí）次，由總部門將所控費用在全公司範圍內進行二次縱向分解，比如運費，由調度中心將運（yùn）費再次在公司所有用（yòng）車單位和部門之間進行分解，形成（chéng）各部門和單位的責任運費指標。其他如差（chà）旅費、公雜費、原材料（liào）、修理費（fèi）、水電暖氣費等同樣進行二次縱向分解，形成各部（bù）門和基層（céng）單位的責任預算指標。

2.雙重考核。將橫向分解的總控費用和縱向分解到（dào）底的各單項費（fèi）用按公司36個責任主體分別進行匯總，形成各責任主（zhǔ）體的責任指標，並以業績合同的形式逐一予以確認（rèn）。

考核（hé）時，對某一單項費用（yòng），既（jì）考核主控部門，又考核分控部門和（hé）單位（wèi）的（de）責任。例如對運費的（de）考核，既考核調度（dù）中（zhōng）心對（duì）總控費用的責任，又考核職能部門和（hé）基層單位對分控運費的責任，實行雙重考核，使各項（xiàng）費用由始至終接受財務的監督與考核。

四、強化預算的監督和預警功能（néng）

財務預算在執行過程中產生的（de）偏差，必須得到及時的監督和預警。公司（sī）財務科在（zài）每月的財務預算執行（háng）情況分析中（zhōng），對（duì）本期實際收支與本期預算收支做全麵的（de）分析和對比，對存在的差異認真查找原因，並在經理會議上及時進行通（tōng）報，要求主控（kòng）部門加強費用控製措施，並提請主控部門（mén）及時注意費用超支，采取積極措施予以控製，確保支（zhī）出控製在預算範圍以內。由於這種及時到位的財（cái）務監督和預警功能，使公司財務預算收支在實際執行過程中，得到了及時的調整和糾正，並始終沿著預算的指標行進。

五、做好財務預算的支持性基礎工作

油氣儲運公司的財務預（yù）算管理之所以能（néng）夠逐步深入地開（kāi）展，首先（xiān）得益於公（gōng）司領導的重視（shì），並給予（yǔ）了相應（yīng）的地（dì）位，使企業由（yóu）原來的生產型逐步轉變為現（xiàn）在的生產效益型。另外，預算管理本身（shēn）的幾個重要支持性基礎工作在油氣儲運公司（sī）也得到了較好的開展，如建章立製、規範運作方麵，公司財務部門先後編製並下發了《油氣儲（chǔ）運公（gōng）司預算管理辦法》、《油氣儲運公司基本建設管（guǎn）理辦法》、《油氣儲運公司固定資產管理辦法》和《生產經營計劃管理辦法（fǎ）》等，對公（gōng）司各科室和單位的財務職責進（jìn）行了規範和（hé）界定。同時，公司通過了ＩＳ09002質量認（rèn）證，在認證過程中（zhōng）對各科室和單位的業務職責按照“責、權、利”對等（děng）的原則進行了認真的清理，使各責任主體基本做到了職責清晰，責權對等，為財務預（yù）算管（guǎn）理和（hé）責任會計的實施打下了堅實的基礎。

油氣儲（chǔ）運公司（sī）將預算（suàn）管理、責（zé）任會計和（hé）約束激勵機製三者融為一體用於實踐（jiàn），勇於創新的實質是努力建立一個公正公平，約束激勵的競爭機製。在這（zhè）種機製下，員工的創造性和工作的積極性必然體現為多種多樣的增收創收意識和積極主動的成本（běn）控製意識，會湧現出更多的技術創（chuàng）新、成本節約和管理進步，這種創新（xīn）是企業持續發展的源（yuán）動力，也是企業效（xiào）益的根本。公司近年來的經營業績恰好說明（míng）了這一點。隨著企（qǐ）業生產組織形式的不斷進步，企業的經營（yíng）管理體係也需要不斷地創新（xīn），隻有更科學、更符（fú）合企業生產實際的經營管理體係才能促進企業持續的經濟（jì）效益。

網友（yǒu）對工業企業（yè）的財務管（guǎn）理的相關評論