愛維龍媒：構建（jiàn）集團企業母子公司“和而不同”的企業文化體係（xì）

　　作者：愛維龍媒谘詢顧問 張玥

　　隨（suí）著全球經濟一體化發（fā）展，並購（gòu）重組成為企業加速成長與高效擴張的重要方（fāng）式，集團化企（qǐ）業、母子公司（sī）管（guǎn）理體製應運而生。如何構建科學係統的（de）母子公司（sī）管控模式是眾多（duō）中國企業在組織進一步升級發展過程中（zhōng）尤為關注的問題。

　　在集團公司的管理過程中，企業對母子企業的管理控製及資源協調（diào），即“集團管控”的概念並不陌生;而打造優勢核心競（jìng）爭力，實現“聯合艦隊”合力竟爭，還不可忽略企業文化這一重要紐帶（dài），在戰略（luè）協同的背後構建文（wén）化連結，建（jiàn）立母子公司之間、企業與（yǔ）員工之間的心理契約，是實現集團實力“1+1>2”的重要保障。

　　母子公司的企業文化形成可以分為“自下而（ér）上”和“自上而下”兩條路徑。我國由計劃經濟轉向市場經濟的曆程中形成了大量用行政劃撥（bō）方式組建起來的集團公司和“現有兒子後有老子”式的集團公司，子公司發展特色明顯，母公司在（zài）文化選擇上大多折中采取子公司（sī）文化，“自下而上”形成文化體（tǐ）係;也有大量企業不斷擴張，向產業鏈前後延伸，逐步形成業務多元的企業集團，這類企業子公司往往複製沿用母公司文化，形成“自上而下”的文化體係。

　　而無論以何（hé）種形式（shì）形成的集團文化（huà）體係，都容易出現（xiàn）由於母子公（gōng）司多（duō）元業（yè）務、跨區域經營、跨不同發展階段等而（ér）造成的母子公司文化內核多樣性;導致母子公司簡單沿用同一套文化體係出現“兩（liǎng）相不宜”的現象，致使（shǐ）集團企業（yè）文化整體缺乏凝聚力和（hé）導（dǎo）向型（xíng）。君子和而不同，加強集團控製力，需要處理好母子公司的企業文化關（guān）係，也需要把握（wò）母子公司的“和”與“不同”。

　　“和”首先應建立在允許“不同”的基礎之上，母子公司企業文化的統和之處絕不應（yīng）該是上下一致，完全照搬。企（qǐ）業文化脫胎於企業發展曆程及企業家意識，服（fú）務於（yú）提升企業競（jìng）爭力（lì）。母（mǔ）子公（gōng）司有著不同的發展曆史、不同（tóng）的戰略（luè）特色以及不同的（de）人員特點;最重要（yào）的是母公（gōng）司與子公司、子公司與子公司之間本身就處於產業價值鏈（liàn）的不同位置，子公（gōng）司之間各有經營特色，母（mǔ）公司更多的是承擔職能（néng）管控的角色。在企業文化係（xì）統諸如經營戰略、執行理念等方麵，母子（zǐ）公司應有所差異。

　　企業文化（huà）本質上說是組（zǔ）織（zhī）成員（yuán）“共同的價值觀體係”，在企業（yè）文化的價值取向、價值理（lǐ）念（niàn）上，是母子公司最應（yīng）該統一，也最容（róng）易（yì）統一的。按彼得德魯克的說法“組織以其價值觀為成（chéng）長邊界”，集團企業在文化塑造的過程中應劃定統一（yī）的底線，創新發展（zhǎn）不同的成長點，故（gù）母子公司企業文化在戰略理念層應有所統一。而母子公司企業文化（huà）在形象識別係統上應整（zhěng）齊劃一（yī），聚集公司品牌實力，以強化在市場上的辨識度，實現集團企業的聚力優勢。

　　共性與個性（xìng）相統一是集團（tuán）企（qǐ）業母子公司文化融合的原則，子公司文化在服（fú）務於母公司文化的基礎上，應保（bǎo）持自身文化特性;母公司文化建立（lì）與塑造（zào），也要立足（zú）更高格局，構（gòu）建從上到下的企（qǐ）業核心價值觀，實現意識形態灌輸。

　　和而（ér）不同，譜寫母子公司企業（yè）文化協奏曲（qǔ），使集團企業各級單位之間達成戰略協同（tóng），發揮“母合效應”，統和優化成本，創造最大邊際效益。